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Beiträge

Problemaufstellungen (Systemische Strukturaufstellungen von Insa Sparrer und Matthias Varga von Kibéd)

  • Tetralemma-Aufstellung für Entscheidungssituationen
  • Neun-Felder-Aufstellung für Zukunftsvisionen
  • Zielannäherungsaufstellung Ziele, Hindernisse, Ressourcen u. v. m.
  • Glaubenspolaritätenaufstellung nützliche Glaubenssätze kreieren


 Systemische Struktur-Aufstellungen

  • Zu den Systemischen Strukturaufstellungen (SySt), die von Matthias Varga von Kibéd und Insa Sparrer entwickelt wurden und laufend weiterentwickelt werden, gehören unter anderem die Tetralemma-Aufstellung, die Glaubenspolaritäten-Aufstellung, die Neun-Felder-Aufstellung, die Problemaufstellung u.v.a.
  • Wie der Name „Struktur-Aufstellung“ schon sagt, hat das Problem eine bestimmte Struktur oder Grammatik. Inhalte sind von untergeordneter Bedeutung. Die Aufstellung schließt mit dem Lösungsbild ab. Abbruch und Frustration werden nicht als Methode eingesetzt.
  • Die Tetralemma-Aufstellung erleichtert die Entscheidung zwischen zwei Möglichkeiten. Sie ist generell nützlich zum Aufzeigen von mangelnder Würdigung bereits getroffener Entscheidungen oder mangelhafter Wahrnehmung von Alternativen in einem Entscheidungsprozess.
  • Die Glaubenspolaritäten-Aufstellung ist immer dann sinnvoll, wenn starke Überzeugungen, Ideologien oder Glaubenssätze eine zentrale Rolle spielen, sich aber nicht mehr bewähren. Sie eignet sich zur Überprüfung von Visionen und verhindert Einseitigkeiten von Mythen und Glaubenssätzen.
  • Die Neun-Felder-Aufstellung eignet sich dann besonders, wenn es gute Erfahrungen in der Vergangenheit gibt aber in der Gegenwart die handelnden Personen so blockiert sind, dass die Sicht auf die Zukunft oder auf Visionen in fernerer Zukunft verstellt ist.
  • Die Problemaufstellung eignet sich besonders bei Zielfindungsprozessen und zur Verwandlung von Hindernissen in Ressourcen bei der Erreichung bestimmter Ziele. Ebenso eignet sich diese Aufstellung, wenn der Blick in die Vergangenheit gerichtet ist und hinter den Zielen keine Visionen erkennbar sind. (Z. B. Studien-Abschluss-Blockade, weil die Vision danach fehlt.)

Welche Themen können Ausgangspunkt systemischer Aufstellungen sein?

Jede dysfunktionale Entwicklung in einem System kann Ausgangspunkt systemischer Aufstellungen sein:

 
·     Unübersehbare Komplexität
      Manche Probleme sind so komplex, dass alle Lösungsversuche zu noch größeren Problemen  führen.
      Systemische Aufstellungen reduzieren Komplexität ohne zu trivialisieren.

·     Entscheidungssituationen
      Entscheidungsprozesse können vereinfacht werden.
      Probehandeln ohne weitreichende Konsequenzen.
      Alternative Standpunkte ausprobieren.

·     Zuständigkeiten klären
      Wer ist bzw. sollte für welche Bereiche verantwortlich sein?
      Unklare Kompetenzabgrenzungen führen zu Verantwortungslosigkeit, Chaos und Qualitätsverlust.       

·     Welche Systemteile brauchen mehr oder weniger Unterstützung?
      Damit Systeme wachsen können, benötigen alte Systemelemente Wertschätzung und junge Systemelemente Unterstützung.
      Bei Umstrukturierungen: Wenn alte Systemelemente zu viel Raum beanspruchen, bleiben Neuerungen auf der Strecke.

·     Abschied von MitarbeiterInnen
      Dysfunktionale Abschiede führen zu Verbitterung, Verringern die Firmenloyalität weil Abschiede innerlich vorweggenommen werden.
      Nachfolger stehen unter dem Zwang zu scheitern.
      Wie können MitarbeiterInnen gut verabschiedet werden, dass die verbleibenden effizient weiter arbeiten können.

·     Visionen
      Ziele ohne Visionen erfordern mehr Energieeinsatz und werden leichtfertig über Bord geworfen.
      Visionen erzeugen Synergieeffekte.

·     Hypotheken aus der Vergangenheit können aufgearbeitet werden.
      Schlecht gelöste alte Konflikte binden Energie.

·     Wo ist der richtige Platz im System?
      Wenn jemand zum System gehört aber nicht  beachtet wird oder ausgeschlossen wird, entsteht Unzufriedenheit.
      Führungsfunktionen können nicht optimal ausgeübt werden.
      Führungsqualität wird untergraben.
      Wer sich einen Platz anmaßt, der ihm nicht zusteht, raubt den anderen    Energie.
      Wo ist der richtige Platz für Firmengründer oder Senior-Chefs?

·     Was tun, wenn die Loyalität fehlt?
      Mangelnde Loyalität führt zu häufigen Kündigungen und     Verantwortungslosigkeit gegenüber dem beruflichen Auftrag.
      Starke Fluktuation macht hohe Qualität und Kundenloyalität unmöglich.
      Wertschätzung schafft Loyalität.

·     Was tun, wenn die Motivation fehlt?
      Motivation der MitarbeiterInnen schafft einen Wettbewerbsvorteil.
      Wertschätzung von Leistungen erhöht die Motivation.

·     Was tun, wenn die Kreativität fehlt?
      Innovationen schaffen ebenfalls Wettbewerbsvorteile.
      Wertschätzung von Fähigkeiten erhöht  die Kreativität.

·     Was tun, wenn ich nicht wertschätzen kann?
      Ohne Wertschätzung hat kein Mensch Freude für einen anderen etwas zu leisten. Personelle Ressourcen  werden bewusst oder unbewusst zurückgehalten.
      Perspektivenwechsel und Kommunikation unterstützen die Wertschätzung.

·     Konkurrenzdenken als Energieblockade.
      Wer braucht was im System?
      Gehaltserhöhungen sind nicht immer die richtige Lösung.
      Wie geht das System damit um, wenn einem älteren erfahreneren Mitarbeiter ein jüngerer akademisch gebildeter Neuling vor die Nase gesetzt wird?

 

Metaprinzipien der Organisations-Strukturaufstellungen

Vier Konflikt- bzw. Interventionsebenen nach Insa Sparrer und Matthias Varga v. Kibéd.
Seminarmitschrift von Dr. Herta Scheucher

1. Ebene: ZUGEHÖRIGKEIT

Jede Person hat gleiches Recht auf Zugehörigkeit, wenn sie irgendetwas zum Funktionieren und Bestehen des Unternehmens beiträgt. Dadurch werden die Systemgrenzen festgelegt.

Ob Kunden und Lieferanten auch zum System zählen, hängt von der Fragestellung der Aufstellung ab.

 2. Ebene: REIHENFOLGE

 

2a) Reihenfolge im System.                                     2b) Reihenfolge zwischen Systemen.

 

Wer zuerst im System war, hat Vorrang.                          Das jüngere System hat Vorrang
Wenn ein System wachstumsfähig                                    vor dem älteren. Z. B. der neuen

sein soll, müssen frühere Systemelemente                         Abteilung gebührt mehr Loyalität

Platz haben und gewürdigt werden.                                  als der alten; dem neuen Chef mehr

Systemerhaltung hat Vorrang vor System-                        Loyalität als dem alten ...

wachstum.                                                                       Eine neue Abteilung benötigt mehr Unterstützung, wenn das
                                                                                       Unternehmen wachsen soll.

 3. Ebene: EINSATZ

 

3a) Inoffizielle, systemische Hierarchie                  3b) Offizielle Hierarchie

 Ehefrauen, Pensionisten, Seniorchef etc.                         siehe Organigramm

 Sichert Synergien                                                           Sichert Erscheinungsbild nach aussen.

 
Die Würdigung des Einsatzes von Systemelementen fördert die „Immunkraftbildung“ bzw. Konfliktfähigkeit eines Unternehmens.

 4. Ebene: LEISTUNG und FÄHIGKEIT

 

4a) Leistungen sind reales Kapital.                          4b) Fähigkeiten sind potenzielles Kapital.

 

Wenn Leistungen nicht gewürdigt werden,               Wenn Fähigkeiten nicht gewürdigt werden, geht das Innovations-
sinkt die Leistungsmotivation,                                   potenzial verloren, es kommt zum Stillstand.

Einzel-Supervision

Anforderungen an die Supervisorin

  • Sie braucht Distanz zu den SupervisandInnen und dem supervidierten System.  Deshalb soll ihr Vertrag auf 1 – 2 Jahre befristet sein (je nach Häufigkeit der Supervision).
  • Sie ist nicht Teil der Institution und wird frei gewählt.
  • Sie soll mit dem Gesamtsystem, mit Subsystemen und deren dynamischen Prozessen sowie mit Personen und ihren innerpsychischen Anteilen arbeiten können.
  • Sie bietet einen „Rahmen“ in Form von Methoden, Erfahrung und Setting an, um die von den SupervisandInnen eingebrachten Themen zu bearbeiten.
  • Sie arbeitet in und an einem „fehlerfreundlichen“ Klima.
  • Sie soll durch gezielte Fragen und Interventionen neue Perspektiven eröffnen können.
  • Sie soll die SupervisandInnen zur Findung adäquater Lösungen mit den eigenen Ressourcen anregen.
  • Sie arbeitet nur mit einem allgemeinen Auftrag des Arbeitgebers der SupervisandInnen und einem speziellen Auftrag der SupervisandInnen, der gemeinsam erarbeitetet wird.

Ziele der Supervision

  • Erhaltung / Herstellung / Bestätigung der beruflichen Kompetenz.
  • Förderung geeigneter Kommunikationsstrukturen zur Verbesserung oder Bewahrung des  Informationsflusses im Arbeitsbereich.
  • Förderung geeigneter Kommunikationsformen, um ein zielorientiertes zwischenmenschliches Klima im Arbeitsbereich zu bewahren oder herzustellen.
  • Förderung der Zusammenarbeit zwischen Einzelpersonen im System und zwischen den Subsystemen.
  • Ansprechen wichtiger, arbeitsrelevanter Themen (Abschied, Konkurrenz, Streß etc.).
  • Konstruktive Rückmeldungen zu geben und entgegenzunehmen lernen.
  • „Psychohygiene“: Laufende Reinigung der Psyche von seelischen Belastungen.
  • Aktivieren von persönlichen Ressourcen und Fähigkeiten.
  • Effizienzsteigerung
  • Qualitätssicherung

Meine Ausbildung:

Eingetragen in die Liste der Supervisorinnen der ÖGWG, des ÖVS und des ÖBVP.

Systemische Ausbildung bei KALEIDOS.

 Mein Angebot:

  • Einzel-Supervision
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